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实体店的未来是什么

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来源: 作者: 2019-05-16 21:33:31

新零售时代,有一个看似矛盾的现象每天都在上演:不计其数的传统门店关门大吉,但另外一些门店则生机勃勃。是什么原因致使了这种巨大的差异?实体店该怎样转型,才能活得更好?

当前新零售出现一个看似矛盾的现象:线下销售既渐渐灭亡,又走上复兴之路。

跨国金融服务公司瑞士信贷曾预计,2017年美国将有超过8500家的实体店关门。人们普遍预计,用不了多久,25%的大型购物商场将缩小范围或彻底关张。

与此同时,线上起家的一些品牌,从行李箱零售商Away到眼镜制造商沃比帕克(Warby Parker),都成功从线上挪到线下,开了快闪店、展现厅和全方位门店。

电商鼻祖亚马逊也不甘人后,开起实体书店,风传未来十年计划开2000家亚马逊生鲜店。

简而言之,有的线下店已经消亡或岌岌可危,但有的线下店充满生机,日渐兴盛。缘由何在?

本文探讨两个相互关联的主题:

1、线上起家的零售商进军实体店,目的是给顾客“超级充电”;

2、传统实体零售商从销售中心转变为体验中心,在缩小门店范围和库存的同时提升顾客体验。

我们会解释为什么传统实体零售商应该模仿电商的展现厅概念,而线上起家的零售商如果尝试多开一些实体店,也会获益很多。

线下展示厅给线上顾客“超级充电”“超级充电”指的是顾客在零库存体验店对产品进行充分感受,然后从该品牌某个高效运营的分销中心进行初次购买(和重复购买)。

“超级充电”的好处在于:顾客在线下体验品牌,不但能更详细地考察和尝试更多产品种类,而且能更深地浸入品牌体验当中。

这种浸入感和亲近感有助于提高后续购买的频率和数量,不论线上还是线下。这类体验还能下降退货率,提高运营效率。

“超级充电”对零售商也有好处,虽然不那末吹糠见米。

顾客在实体店进行浸入式体验,对零售商及其产品加深了解的同时,零售商也有机会对顾客进行视察、研究和了解。

具体来说,零售商可以视察顾客的“非数字化特点”,比如顾客对产品、销售人员、店内促销信息的情感和感官反应,整理一份店内互动、产品挑选和购物路径的记录,如果再辅以相关技术,这类互惠式学习的效果还将放大。

互联网原生垂直品牌,如Bonobos和沃比帕克,发起的一项重要创新就是“总部展示厅”,完美结合了上述两种好处。

从创建之初起,Bonobos和沃比帕克就将总部设计为展示厅。

最开始是迫不得已:公司财力有限,又了解到有些顾客在购买前也许想要摸摸产品甚么手感。因此,公司认为有必要将办公室面积扩大一倍用作展示厅。

很快,两家公司都意想到这种关系的共生性。展现厅的存在,不仅方便顾客亲身感受产品和品牌,以及在那儿上班的员工,还方便产品设计团队直接与顾客接触。

简单地说,两家公司总部的线下展示厅都带来了源源不断、有血有肉的消费者,提醒员工他们终究服务的是谁,所有业务条线的员工都得以更好地了解顾客非数字化的特点。

展示厅体验“改进了”顾客:顾客将以更有意义、更深入的方式和品牌互动,减少他们对产品非数字化属性的犹疑。

同样,展示厅也“改进了”零售商:当顾客亲临门店时,零售商通过视察顾客行为可以得出有价值的结论。销售员可以预感并响应顾客需求,提供非比寻常的服务,推荐其他产品,发现顾客对哪些地方感到不舒服,等等。

“超级充电”的可量化收益在Bonobos,我们发现首次购物是在线下完成的顾客占总销售额的比例大于首次购物是在线上完成的顾客。

如果我们将线下初次购物的顾客比例规范化到20%(主要为了方便解释和保密),那么这些顾客贡献的销售额会占到公司总销售额的24%,比其对应比例应有的销售额高出19%。

就是说,造访过展现厅的顾客贡献的销售额要大得多。

沃比帕克的数据也支持这1结论。公司在某新区域开放展现厅后,交易区域的首次购买顾客增量超过7%。

展现厅里首次购买顾客的比例也更高(83%),网店只有75%。更有说服力的是,展示厅开业时,线上首次购买顾客的比例从75%下降到67%。

展现厅明显有利于吸引新顾客。事实上,到访过展现厅的顾客对品牌的忠诚度远远高于只在网上购物的顾客,而且比他们自己造访展现厅之前的忠诚度也要高。

“超级充电”对退货也有积极影响。

在服装零售业,尤其是电子商务领域,退货是个老大难问题。

第三方服务公司Retail Equation发布的《2015年零售业顾客退货报告》显示,所有服装种别中,线下退货率平均8%(节假日为10%),远低于线上的30%~40%。

下文提到的退货率并非实际退货率。为方便说明,我们将只在网上购物、从未到过实体店的顾客的退货率设为100。

终究光临展示厅的顾客在去展示厅之前线上购物的退货率为117,也就是说,他们比只在网上购物的顾客更有可能退货。

与只在网上购物的顾客相比,这一类顾客更犹豫不决,不太善于只从网络渠道评估产品是否合适自己。

但是,一旦去了某个体验店,也就是经过“超级充电”后,这些顾客的退货指数立刻降到95,比只在线上购物的顾客也要少。

线下零售商:从存货到体验传统实体零售商可以从互联网原生垂直品牌的创新中学到很多经验。

首先,传统零售商可以将店铺改造成体验中心,促进顾客和零售商积极互动,把门店变成一个不仅是买卖东西的地方(何况有时连买卖都做不成),还要成为逛街目的地。

韩国三星团体最近在纽约开了一家旗舰店,名为“三星837”。这家面积约5,110平方米的旗舰店,主要功能不是卖东西,而是方便顾客尝试三星产品,纵情体验。

除展示三星最新产品,旗舰店每一个季节还换新玩意,像VR过山车、DJ主持、75座的影院,并鼓励顾客上传照片到社交媒体的自拍站等。

传统零售商可以重新设计商品展现方式,创造更丰富、愉悦的店内体验。

折扣零售商塔吉特(Target)为家装产品重新设计了店内布局,将其称为“花饰”。顾客在参观展示厅的同时,想象着将这些东西搬回家的效果,进而产生家装创意。

在这里,我们再次看到,线上起家的零售商为线下企业提供了有意义的学习模式。

比如Bonobos和个性化服装服务商Trunk Club允许顾客和销售人员一对一预约。

一样,线上起家的零售商也尝试着将各种渠道的数据整合起来,改良顾客体验。

亚马逊实体书店对图书陈列进行精心策划,只摆出网站上四星及以上的书籍。

有的零售商利用先进科技提升顾客在实体店的体验效果。

软件公司Oak Labs开发了店内智能试衣间,顾客可以看到不同情况下穿上某件衣服的效果。这些升级体验不但吸引顾客到店,还帮助零售商了解顾客行动。

零售商可以发起全渠道活动来吸引顾客到访实体店,比如线上下单店内提货。

西班牙零售公司德诗高(Desigual)在店内设有无人看管的储物柜,顾客在网上购物后,可以要求送到这里,有空时再到店内免费提货。

这就鼓励了顾客光顾实体店,促进与零售商的联系。新创软件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服务,顾客可以在其指定门店预约“试用”服务。

通过这些手段,精明的零售商推动顾客在网上购物或搜索的同时访问线下门店。这1策略对退货风险高的交易也很有用:鼓励顾客到门店来退货,而不是通过物流将产品送到某个分拣中心。

从几个著名服装零售商的核心指标变化上,我们可以看出线下零售公司角色的转变。

显然,门店平均面积正在逐渐变小,这也证实了传统实体店正在为顾客提供更加亲密的环境,逐渐改变过去那种以实现销售为目的的角色。

每平方英尺的库存金额也出现下降趋势。许多传统零售商也具备了强大的线上经营和全渠道能力,SKU得以大幅减少。

如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推动到极致,会产生何种成本,获得何种收益?是否会变成Bonobos首创的那种零库存门店?

我们进行了一系列摹拟来探究激进转型的本钱收益,主要发现以下:

在摹拟中,我们设想了一个有200家实体店的时装连锁公司。和现实中情况一样,每家店占地不同,平均需求量也不同。我们选择了保守的平均零售加成125%。

为了比较传统门店的绩效和展现厅加集中销售模式的绩效,我们控制了两个主要变量:顾客找到销售物品的几率——有货率,和零售商为满足一定有货率目标而需要保持的存货量。

在摹拟世界里,我们设想了两个情境。

第一个,要求门店和展示厅保证顾客找到某个商品的几率相同,即有货率相同。但请注意,门店和展现厅所需的存货量不一定相同。

第二个情境反过来,要求门店和展示厅保持同样数量的存货(展现厅现场没有存货,存货都在某个集中管理的销售中心)。存货量保持固定时,顾客在门店和展示厅找到商品的几率有可能不同。

第一种情境,让我们假想一下,不论传统实体店还是展现厅零售商,目标是有货率到达95%(要到达这个比例,对存货的要求取决于需求不确定性的水平)。

第一个结论是,从传统门店转型到展现厅,对所需的存货数量要求大大减少。即使在销售不确定性较低水平下(比如20%),所需存货量也可减少25%就能满足展示厅有货率95%的目标。

第二个结论是,这会使得毛利率上涨40%(仍然假定需求不确定性是20%)。

接下来,我们反过来分析,保持总的存货量不变:如果我们将展现厅满足95%有货率所需的存货量用在实体店上,发现实体店只能维持59%的有货率。

有货率固然对收入和毛利率有重大影响。如果存在20%的需求不确定性,门店和展示厅存货水平相同时,展示厅收入多7%,毛利率高14%。

以上仅简单描写了集中管理存货对成本的削减,体验店的好处远不止于此。

相比门店,展示厅占地面积小,固定本钱因此较低。

另外,展现厅不需要一周屡次补货,也就下降了物流本钱;员工不需要处理分销中心发来的大货箱,也不需要整理货架。

最后,更改成展现厅的门店通过重新设计,可以创造出更加宜人的环境。

我们当然也认识到,展示厅模式也会在某些程度上致使销售流失,比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品,或者有即时需求,却不能直接从展厅取货。

惋惜这个负面效果较难评估,需要由零售专业人士根据具体情况给出判断(比如某个顾客可能更急需买到一件Bonobos西服,对Away行李箱的需求则没这么急迫)。不管怎样,这确切是一个潜伏的重大风险。

尽管如此,上述模拟依然说明,只有在极为不利的条件下,开设展现厅才会是个失败的主张。

对以95%有货率为目标的零售商来讲,牺牲掉15%的销售额仍然可以到达与传统门店同等水平的毛利率。

简而言之,即便由于没法满足需立刻拿货的顾客而损失掉相当大比例的销售额,展现厅模式依然可行。

我们在篇首提到,线下门店既在垂死挣扎,又生机勃勃。总的来说,实体店依然红火,只是业务重点发生了奥妙却深刻的转移——从完成买卖为主转移到体验为主。

场地变小了,技术更高级了,更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店,都在经历同样的变迁。

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